Conheci a ideia do Iniciativas de Mudança (RAM, como era então chamado) como estudante no Instituto Indiano de Tecnologia, em Mumbai, quando eu culpava líderes políticos e empresariais pela corrupção e divisões comunais em nosso país. Fui desafiado a refletir se eu também fazia parte dos problemas do mundo ou da solução deles, e a fazer uma experiência de sentar em silêncio e listar os defeitos que via nos outros que também estavam em mim.
Pela primeira vez, pude ver sementes de corrupção em minha própria vida. Eu havia roubado um pedaço de metal precioso do meu laboratório. Também percebi a raiva que sentia de meu pai, porque achava que ele sempre tentava fazer as coisas do seu jeito. Também reconheci o ciúme de meus irmãos mais novos, pois sentia que eles recebiam atenção e elogios indevidos dos pais. Pude ver minha raiva e ciúmes como forças divisoras, para as quais o país e o mundo precisavam ser curados.
Percebi que não tinha o direito de culpar políticos e empresários por corrupção, desde que não devolvesse a peça de metal precioso roubada ao laboratório do meu instituto. Não foi fácil, mas a motivação para fazer parte da resposta à corrupção me deu coragem para fazê-lo. Após considerável luta interior, fui honesto sobre meus verdadeiros sentimentos e pedi desculpas a meu pai e a meus irmãos. Isso resultou em um novo sentimento de libertação interior e uma sensação de poder. Meu pai era muito indulgente. Nós nos tornamos uma família mais unida.
Meus primeiros passos de mudança pessoal me deram uma sensação de libertação interior e coragem e de buscar qual poderia ser meu papel único para fazer a diferença no mundo. Comecei a praticar momentos de silêncio diários para ouvir minha voz interior em busca de orientação. Eu me formei em engenharia em uma das melhores faculdades de tecnologia da Índia e estava trabalhando em um plano para abrir minha própria pequena indústria em parceria com dois de meus amigos. No entanto, fui guiado por minha voz interior para dedicar meus próximos anos à construção de boas relações humanas na indústria. Encontrei um emprego de estagiário na maior empresa automobilística do país, a Tata Motors, localizada em uma das províncias mais atrasadas da Índia, Bihar. Naquela época, a maior parte da indústria indiana sofria de grandes agitações industriais. Isso se refletiu em enormes perdas de produção, altos custos e baixa qualidade. A desconfiança entre a administração e o trabalho e as más relações humanas eram sua causa principal. A Tata Motors não foi a exceção. Seguindo a prática diária de ouvir a orientação interior e implementar os pensamentos que surgiram, fui incrivelmente levado a ajudar a acabar com a rivalidade entre dois líderes sindicais poderosos e amargamente divididos em meu departamento.
Venho de uma família de administradores. Um fator-chave que me ajudou a conquistar a confiança e a amizade desses homens foi minha honestidade em compartilhar com eles minha visão negativa dos líderes sindicais, pelo que pedi desculpas. Ao fazê-lo, estava lidando com a memória que a classe trabalhadora carrega de ser explorada por proprietários e gerentes por um longo período da história do trabalho. Compartilhando minha própria experiência de mudança, apresentei a esses dois homens a prática de ter momentos de silêncio e obedecer à sua voz interior. Surpreendeu-me que, alguns meses depois, eles aceitaram o corajoso chamado para encerrar sua rivalidade e inaugurar uma nova era de harmonia industrial em nosso departamento de 250 pessoas, levando a um aumento significativo na produção e melhoria na qualidade. Para a direção da empresa essa mudança era algo que não imaginava ser possível. A lição que tirei disso foi que uma sabedoria superior pode nos guiar e nos usar para fazer a diferença quando enfrentamos humildemente a mudança em nossas próprias vidas e ouvimos nossa orientação interior para nos dizer como agir se queremos fazer a diferença. Como um jovem engenheiro no início de sua carreira, eu não tinha nenhuma experiência anterior em facilitar o tipo de transformação que ocorreu em meu departamento.
Um desenvolvimento inesperado que se seguiu foi um convite que recebi do departamento de recursos humanos da empresa para ingressar em seu centro de treinamento de gestão. Minha voz interior me disse que seria o próximo passo certo para mim. Pensei em aproveitar esta oportunidade para elaborar programas de treinamento que pudessem multiplicar meu primeiro experimento de laboratório de resolução de conflitos e construção da paz no chão de fábrica. No meu momento de silêncio tive a visão de um programa de treinamento, que passou a se chamar programa de “Relações Humanas no Trabalho”. Toda a força de trabalho de 24.000 pessoas da empresa, composta por gerentes e trabalhadores, foi formada neste programa de 3 dias em lotes durante 7 anos. A comunicação honesta iniciada no programa entre gerentes e trabalhadores transformou anos de conflito e agitação em paz industrial.
O objetivo do programa de Relações Humanas no Trabalho (HRW) foi proporcionar um fórum seguro para a construção de confiança por meio do diálogo honesto entre gestores e trabalhadores da mesma área de trabalho em um ambiente de aprendizado. Foi desenvolvido um desenho de formação a partir de princípios de análise transacional, alguns jogos em dinâmica de grupo e as ideias retiradas de Iniciativas de Mudança. O filme do RAM “Homens do Brasil”, dublado em hindi, foi uma contribuição poderosa. O que acontecia entre as pessoas durante os intervalos do programa era tão importante quanto o que acontecia nas sessões. À medida que o programa de três dias avançava, podia-se ouvir os participantes discutindo a aplicabilidade do que estavam aprendendo em suas situações e problemas da vida real. O compartilhamento honesto foi visto como quebrando as barreiras de relacionamento entre gerentes e trabalhadores. Pode-se ver claramente que muitas das disputas de relações industriais eram, na realidade, questões de relações humanas de insensibilidade, mágoas, falta de escuta etc. Uma mudança de perspectiva chave que foi relatada pelos participantes, foi a percepção de que na maioria dos conflitos, ambos os lados terminam como perdedores, e que é possível resolver a maioria dos problemas através de um diálogo honesto.
No entanto, a tarefa de formar todos os 24.000 funcionários foi assustadora. Percebi que levaria muito tempo se fosse realizado por mim e um punhado de treinadores regulares, um programa de cada vez. Um grande número de formadores de qualidade foi necessário para executar programas paralelos para uma cobertura mais rápida. A questão era onde encontrá-los.
Mais uma vez, tive uma ideia no meu tempo de silêncio através da qual pude pôr em marcha um processo de identificação e desenvolvimento de novos formadores. Em cada lote de Relações Humanas no Trabalho (HRW) que dirigi, procurei facilitadores em potencial entre os participantes. Foram os gerentes, supervisores e até trabalhadores que mostraram disposição para aplicar a si mesmos o que foi ensinado em sala de aula e abertura para mudanças. Eu os encontrei depois do programa e perguntei se eles gostariam de se tornar formadores de outros. Se eles consentissem, eu os ajudaria a conduzir uma sessão de formação de sua escolha. Também tentei providenciar para que eles participassem de algum ou outro programa de Iniciativas de Mudança na primeira oportunidade disponível. Esses programas os ajudaram a ir para um nível mais profundo de mudança pessoal e ir mais além para se tornarem agentes de mudança. Desta forma, mais de 100 formadores foram formados como facilitadores internos. Eles incluíam trabalhadores, bem como líderes sindicais, alguns dos quais se tornaram excelentes treinadores. Foi revolucionário para um gerente participar de um treinamento liderado por um trabalhador ou um líder sindical. Com a ajuda desses instrutores internos, pudemos executar vários programas paralelos de HRW para alcançar uma cobertura de formação de 24.000 funcionários em apenas 7 anos.
Como lote após lote do HRW foi realizado no centro de treinamento da empresa, foi relatada uma mudança palpável na cultura do local de trabalho. Centenas de conflitos e tensões ocultos foram trazidos à tona para discussão direta e posterior resolução. A partir de um maior nível de confiança entre trabalhadores e gestores, foram formados centenas de grupos voluntários de melhoria, chamados de Pequenos Grupos, compostos por representantes dos trabalhadores e da direção. Esses Pequenos Grupos, que funcionavam no padrão dos famosos Círculos de Qualidade do Japão, contribuíram com soluções para uma ampla gama de desafios da empresa, como qualidade, produtividade e relações industriais. Um estudo da OIT que avaliou este trabalho confirmou seu impacto de longo alcance. Um dos impactos visíveis do programa HRW e da atividade do Pequeno Grupo foi o aumento acentuado no número de ideias de melhoria dadas pelos funcionários de apenas 2.000 em um ano para mais de 28.000 em um ano, economizando uma quantia significativa de dinheiro para a empresa, além de melhorar o comprometimento no trabalho.
O impacto do HRW foi além do local de trabalho para a sociedade em geral, ajudando os funcionários a resolver as tensões em suas famílias e na comunidade em que viviam. Nesse processo, minha esposa também desempenhou um papel importante. Com o apoio dela iniciei um encontro semanal em nossa casa para as pessoas virem com suas famílias e conversarem livremente sobre suas dificuldades e aprenderem a buscar orientação interior para encontrar soluções. Vários dos que vieram conseguiram encontrar cura para relacionamentos tensos em suas famílias, mudando suas próprias atitudes e foram capazes de lidar com as tensões em seus bairros e comunidades, tendo iniciativas para reconciliar as diferenças.
Como líderes comunitários, os funcionários da empresa, principalmente operários, conseguiram evitar tumultos comunitários em seus bairros quando o resto do país foi tomado pela violência após o assassinato da primeira-ministra Indira Gandhi. O chefe de polícia da cidade, que observou isso, ficou curioso para saber o segredo por trás do que viu. Muitos funcionários, inspirados por sua voz interior, começaram a reparar séculos de injustiça e tratamento discriminatório infligido aos povos tribais da região e aos "intocáveis" na sociedade indiana por castas superiores e abastados. Eles dedicaram tempo para fazer amizade com pessoas de aldeias próximas, um harijan bustee (um assentamento de varredores) e estudantes de faculdades vizinhas, oferecendo-lhes programas HRW.
Shailendra Mahato, um líder do povo nativo da aldeia Dorkasai, 15 km fora da cidade, que participou de um desses programas, pediu desculpas ao líder da aldeia rival de um partido político diferente por sua animosidade e divisão política que dividiu a população da aldeia e freou seu desenvolvimento. Seu pedido de desculpas foi retribuído por um pedido de desculpas semelhante de seu oponente, abrindo caminho para uma nova parceria entre eles. O desenvolvimento da aldeia acelerou a partir de então, trazendo consigo melhores escolas, irrigação e instalações sanitárias. Alguns anos depois, Dorkasai foi declarada a melhor vila do distrito de Singhbhum pelo governo do estado.
PK Rai, supervisor de empresa e brâmane de nascimento, foi um dos de casta superior que decidiu mudar sua atitude e comportamento em relação aos harijans, tidos como intocáveis pelas castas superiores. Ele convidou harijans da casa de bustee próxima para um chá. Antes, se alguma vez fosse oferecido chá a um varredor em sua casa, seria servido em uma xícara diferente especialmente reservada para eles e seria lavada depois, apenas pela empregada doméstica. Rai, indo contra a oposição de seu pai ortodoxo, quebrou a tradição desta família ao oferecer chá aos harijans nas mesmas xícaras que eram dadas aos outros convidados e a partir daí todas as xícaras eram misturadas e lavadas por todos juntos, inclusive por Rai, simbolizando uma ruptura com a infeliz tradição de intocabilidade da Índia.
Várias experiências como essas, mesmo mais tarde na vida, me convenceram de que o significado da mudança e o compromisso de um indivíduo com um propósito maior nunca devem ser subestimados. Eles também me convenceram de que um poder divino acompanha as ações simples de um indivíduo para produzir um impacto multiplicador. O processo de mudança pessoal é interminável. Porém, cada vez que pude aceitar meu erro e pedir desculpas, um novo horizonte com novas possibilidades se abriu. Atualmente, estou empenhado em orientar e administrar um programa do IdeM na Asia Plateau para professores universitários de toda a província de Maharashtra sobre “Ética e Valores no Ensino Superior”.
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