Denne siden er automatisk oversatt.
Noen av de seksti tillitsvalgte i Birmingham begynte å gjespe da sjefen for et garveri i Runcorn begynte å tale. Det var tett i lokalet, og det var en søndag ettermiddag. Men så tok kona og barna hans ordet, deretter hovedtillitsvalgt og fagforeningsrepresentanten i området - og alle kom til samme konklusjon. Nå var alle lys våkne, for de hadde fått presentert en komplett case-historie om "revolusjonært teamarbeid".
Det var for 40 år siden. Da noen av de tillitsvalgte prøvde ut denne ideen i sine fabrikker, skulle det resultere i mange år med effektivt og konstruktivt lederskap. I teorien høres teamarbeid i industrien veldig kjedelig og tamt ut. I praksis kan det være det mest radikale og spennende eventyr.
Garveren det var snakk om, var John Nowell, født i Britisk Honduras og oppvokst i Plymouth og Stockport. Nowell hadde ikke tenkt å bli garver; han hadde studert klassiske fag. Men på grunn av en eller annen utdannelsesmessig forveksling gikk planen om et yrkesliv i vasken. Han begynte å jobbe blant de fettete skinnene og stinkende gropene på det lokale garveriet, for 10/- per uke. Etter å ha lært seg alle de grunnleggende prosessene ("Du trenger en sikker tråkk- og en dårlig luktesans") ble han overført til salgsavdelingen, der han ved å besøke skofabrikker over hele landet og spørre hva de ville ha, økte det britiske salget av det smidige "amerikanske" skinnet som var blitt moteriktig, kraftig.
Under andre verdenskrig ble Nowell direktør og daglig leder for Camden Tannery i Runcorn, som produserte sålelær. Men det var krig på innsiden av garveriet også. Det var en fagforeningsfiendtlig virksomhet. Nowell hadde en "dyp mistillit" til den hovedtillitsvalgte. Han nektet å forhandle. Det tok flere måneder før den distriktstillitsvalgte fikk en dato. Lønningene ble avtalt individuelt. Og alle var redde for sjefen. I 1943 ble det streik.
Også i Nowell-huset var det stillstand. "En skrøpelig bro av høflighet" knyttet John og kona Margaret sammen. De og deres tre barn levde i hver sin verden. Johns søster hadde gitt ham en bok med tittelen "For Sinners Only". Det moret ham ikke. Han var tross alt en lokal predikant.
Men da han leste den, fikk han sitt livs sjokk. I lys av konvensjonelle kristne normer hadde han følt seg fri til å legge skylden på alle andre, men de absolutte kravene fra Jesus fra Nasaret satte søkelyset på ham selv. Bløffen hans ble avslørt. En ærlig unnskyldning til Margaret og barna begynte å gjenopprette familielivet.
Men problemene på garveriet vedvarte. Til slutt sa Margaret med den ødeleggende direkteheten som kjennetegner en hustru: "John, hvorfor er du ikke like ærlig mot mennene som du var mot meg? Det fungerte med meg hjemme. Hvorfor ikke på garveriet? John var rasende. Men han kjente sannheten når han hørte den.
Han samlet arbeidsstokken og fortalte dem at de skulle jobbe på et nytt grunnlag. Han kalte inn den tillitsvalgte. "Tom", sa han, "jeg har ikke stolt på deg, og jeg har ikke gitt deg noen grunn til å stole på meg. Det er jeg lei for. Jeg ønsker å operere på et grunnlag av fullstendig ærlighet, med alle kortene på bordet, på grunnlag av hva som er riktig, ikke hvem som har rett.
Tom var skeptisk. Men da John kalte inn fagforeningen og ba dem gå gjennom lønnssatsene, ble han skremt. Han skremte direktørene, men overbeviste de ansatte om at han mente alvor. Til slutt ble det opprettet et bedriftsråd, lenge før det var på moten, med et likt antall arbeidere og ansatte valgt i hver avdeling. Dette ble fokus for det nye partnerskapet.
Ting gikk raskt. I akkordbedriftene, der ukelønnen varierte mye, ble det avtalt en garantilønn som ga en ny følelse av trygghet. Fraværet gikk ned, og i takt med at moralen steg, økte også produktiviteten, i noen tilfeller med så mye som 25 prosent. Nå kunne arbeiderne snakke med sjefen uten frykt eller represalier.
"Da ledelsen begynte å interessere seg for oss, begynte vi å interessere oss for læret. En kvinnelig arbeider, som gråt da hun gikk av med pensjon, forklarte: "Jeg har vært så jævlig lykkelig". "Fra da av", sier Nowell, "mistet vi aldri et pund i produksjon eller en arbeidstime, og vi oppnådde vår maksimale produksjon.
Camden Tannery fikk et godt rykte. En tidligere kommissær fra Øst-Europa sa: "Her ser jeg min guttedrøm gå i oppfyllelse. Disse mennene er frie. Jeg kan se det i ansiktene deres.
Det var med denne solide bakgrunnen for samarbeid på hjemmebane og i industrien at Nowell tok ansvar for lærindustrien generelt. Han ble president i Association of Cut-sole Manufacturers, satt i ledelsen i British Leather Federation og var i 21 år formann i Leather Institute. Det var kriseår, da såleskinn ble erstattet av syntetiske stoffer. Kollegene hans anerkjenner Nowells modige lederskap.
Bransjen begynte å diversifisere seg til skinnklær. Og selvfølgelig er skinnklær, som var på moten allerede hos våre forfedre, definitivt in igjen. Jeg spurte John Nowell, som nå er i midten av nittiårene, om hans revolusjonerende konsept. Han svarte: "Vi hemmer fremskrittet fordi vi tviholder på våre forutinntatte ideer om sosialisme og kapitalisme, og vi er uvillige til å gi slipp på dem. Vi ledere har tatt på oss retten til å ha det siste ordet som noe som ligger i stillingen. I det øyeblikket jeg aksepterer teamarbeid, som innebærer en frivillig begrensning av mine personlige handlings- og eierrettigheter, har jeg begynt å skape noe som ligger langt utenfor sosialismen eller kapitalismen. Det er ikke et samarbeid mellom dem som er enige, men mellom dem som er uenige. Som kolliderer og forandrer seg. Den nye dialektikken, om du vil. Jeg må være villig til å ta imot korreksjon fra mine barn, på grunnlag av hva som er riktig, og også fra arbeiderne. Når jeg som sjef bevisst ga avkall på min makt til å kontrollere, for sammen med andre berørte å finne ut hva som var riktig, da virket denne endringskraften, og problemer som syntes uløselige, ble løst.
Kanskje denne mannen har "kuren" vi alle leter etter.
English
