Directeur die de vakbond inschakelde

Sommige van de zestig Birminghamse winkelbedienden begonnen te geeuwen toen de baas van een leerlooierij in Runcorn begon te spreken. De zaal was benauwd en het was een zondagmiddag. Maar toen kwamen zijn vrouw en kinderen aan het woord, daarna zijn chef-werkplaatsmedewerker en de vakbondsfunctionaris uit de regio - en ze kwamen allemaal tot dezelfde conclusie. Iedereen was nu klaarwakker, want ze hadden een complete case-history van 'revolutionair teamwork' voorgeschoteld gekregen.

Dat was 40 jaar geleden. Toen sommige stewards dit idee in hun fabrieken uitprobeerden, zou het resulteren in vele jaren van effectief en constructief leiderschap. In theorie klinkt teamwerk in de industrie erg saai en tam. In de praktijk kan het het meest radicale en opwindende avontuur zijn.

De leerlooier in kwestie was John Nowell, geboren in Brits Honduras en opgegroeid in Plymouth en Stockport. Nowell was niet van plan leerlooier te worden; hij had klassieke talen gestudeerd. Maar door een verwisseling op school liep zijn plan voor het beroepsleven spaak. Hij ging aan de slag tussen de vettige huiden en stinkende putten van de plaatselijke leerlooierij, voor 10/- per week. Nadat hij alle basisprocessen had geleerd ('Je moet een zeker gevoel voor tred hebben en een slecht reukvermogen') werd hij overgeplaatst naar de verkoop. Door schoenenfabrieken in het hele land te bezoeken en te vragen wat ze wilden, kon hij de Britse verkoop van het soepele 'Amerikaanse' leer, dat in de mode was geraakt, enorm vergroten.

Tijdens de Tweede Wereldoorlog werd Nowell directeur en algemeen manager van de Camden Tannery in Runcorn, waar zoolleer werd geproduceerd. Maar er was ook oorlog in de looierij. Het was een anti-vakbondswerkplaats. Nowell had een 'diep wantrouwen' tegen de chef-werkplaatsstewards. Hij weigerde te onderhandelen. Het duurde enkele maanden voordat de vakbondsfunctionaris van het district een afspraak kreeg. Lonen werden individueel overeengekomen. En iedereen was bang voor de baas. In '43 werd er gestaakt.

Er was ook een impasse in huize Nowell. Een broze brug van beleefdheid' verbond John en zijn vrouw Margaret. Zij en hun drie kinderen leefden in gescheiden werelden. Johns zus had hem een boek gegeven met de titel 'For Sinners Only'. Hij was er niet blij mee. Hij was tenslotte een plaatselijke predikant.

Maar toen hij het las, kreeg hij de schok van zijn leven. In het licht van conventionele christelijke normen had hij zich vrij gevoeld om alle anderen de schuld te geven; de absolute eisen van Jezus van Nazareth zetten de schijnwerpers op hem. Zijn bluf werd geroepen. Een eerlijke verontschuldiging aan Margaret en de kinderen begon het gezinsleven te herstellen.

Maar de problemen in de leerlooierij hielden aan. Uiteindelijk zei Margaret met die verwoestende vrouwelijke directheid: "John, waarom ben je niet net zo eerlijk tegen de mannen als je tegen mij was? Het werkte bij mij thuis. Waarom niet in de leerlooierij? John was razend. Maar hij wist wat de waarheid was.

Hij verzamelde het personeel en vertelde hen dat ze op een nieuwe basis zouden gaan werken. Hij riep de winkelsteward erbij. Tom,' zei hij, 'ik heb je niet vertrouwd en je geen reden gegeven om me te vertrouwen. Dat spijt me. Ik wil werken op basis van volledige eerlijkheid met alle kaarten op tafel, op basis van wat goed is en niet wie er gelijk heeft.

Tom was sceptisch. Maar toen John de vakbond erbij haalde en hen vroeg om de loontarieven door te nemen. Hij alarmeerde de directie, maar overtuigde de werknemers dat hij het meende. Uiteindelijk werd er een ondernemingsraad opgericht, lang voordat dit in de mode was, met een gelijk aantal gekozen werknemers en personeelsleden op elke afdeling. Dit werd de focus van de nieuwe samenwerking.

De zaken gingen snel. ln de stukloonoperaties, waar het weekloon sterk varieerde, werd een gegarandeerd loon overeengekomen dat een nieuw gevoel van zekerheid gaf. Het ziekteverzuim daalde en naarmate het moreel steeg, steeg ook de productiviteit, in sommige gevallen zelfs met 25%. Werknemers konden nu met de baas praten zonder angst of represailles.

Toen het management zich begon te interesseren voor ons, begonnen wij ons te interesseren voor het leer. Een werkneemster, in tranen na haar pensionering, verklaarde: "Ik ben zo verdomd gelukkig geweest. Vanaf dat moment," zegt Nowell, "verloren we nooit een pond productie of een uur werk en haalden we onze maximale productie.

Camden Tannery kreeg een reputatie. Een ex-commissaris uit Oost-Europa zei: "Hier zie ik mijn jongensdroom in vervulling gaan. Deze mannen zijn vrij. Ik zie het aan hun gezichten.

Met deze solide achtergrond van huiselijk en industrieel teamwork nam Nowell de verantwoordelijkheid voor de bredere leerindustrie op zich. Hij werd voorzitter van de Association of Cut-sole Manufacturers, zat in het bestuur van de British Leather Federation en was 21 jaar lang voorzitter van het Leather Institute. Het waren crisisjaren, omdat zoolleer werd vervangen door synthetische stoffen. Zijn collega's erkennen Nowells moedige leiderschap.

De industrie begon zich te diversifiëren naar leren kleding. En natuurlijk is leren kleding, modieus zelfs bij onze voorouders, weer helemaal in. l vroeg John Nowell, nu midden negentig, naar zijn revolutionaire concept. Hij antwoordde: "We belemmeren onze vooruitgang omdat we volharden in onze vooropgezette ideeën over socialisme en kapitalisme en we niet bereid zijn die los te laten. Wij managers hebben aangenomen dat het recht om het laatste woord te hebben inherent is aan de functie. Op het moment dat ik teamwork accepteer, wat een vrijwillige beperking betekent van mijn persoonlijke rechten op actie en eigendom, ben ik begonnen iets te creëren dat veel verder gaat dan socialisme of kapitalisme. Het is geen teamwork van degenen die het met elkaar eens zijn, maar van degenen die het niet met elkaar eens zijn. Die botsen en veranderen. De nieuwe dialectiek als je wilt. Ik moet bereid zijn om correctie van mijn kinderen te accepteren, op basis van wat juist is en ook van de arbeiders. Toen ik als baas bewust afstand deed van mijn macht om te controleren, om samen met andere betrokkenen uit te zoeken wat juist was, werkte deze veranderkracht en werden problemen opgelost die onoplosbaar leken.

Misschien heeft deze man de 'remedie' waar we allemaal naar op zoek zijn.