Direktor, der die Gewerkschaft einschaltete

Einige der sechzig Ladenbesitzer aus Birmingham begannen zu gähnen, als der Chef einer Gerberei in Runcorn zu sprechen begann. Der Raum war stickig und es war ein Sonntagnachmittag. Doch dann kamen seine Frau und seine Kinder zu Wort, dann sein oberster Vertrauensmann und der Gewerkschaftsfunktionär - und alle kamen zu demselben Schluss. Alle waren nun hellwach, denn sie hatten eine komplette Fallgeschichte von "revolutionärer Teamarbeit" präsentiert bekommen.

Das war vor 40 Jahren. Als einige der Stewards diese Idee in ihren Fabriken ausprobierten, sollte dies zu vielen Jahren effektiver und konstruktiver Führung führen. In der Theorie klingt Teamarbeit in der Industrie sehr langweilig und zahm. In der Praxis kann sie das radikalste und aufregendste Abenteuer sein.

Der betreffende Gerber war John Nowell, geboren in Britisch-Honduras und aufgewachsen in Plymouth und Stockport. Nowell hatte nicht vor, Gerber zu werden; er hatte Klassische Philologie studiert. Doch durch eine Verwechslung in der Ausbildung scheiterte sein Plan für das Berufsleben. Er begann inmitten der fettigen Häute und stinkenden Gruben der örtlichen Gerberei zu arbeiten, für 10/- pro Woche. Nachdem er alle grundlegenden Vorgänge gelernt hatte ("Man braucht einen sicheren Trittsinn und einen schlechten Geruchssinn"), wurde er in den Verkauf versetzt, wo er durch Besuche in Schuhfabriken im ganzen Land und durch Nachfragen nach den Wünschen der Kunden den britischen Absatz des geschmeidigen "amerikanischen" Leders, das in Mode gekommen war, erheblich steigerte.

Während des Zweiten Weltkriegs wurde Nowell Direktor und Generaldirektor der Camden Tannery in Runcorn, die Sohlenleder herstellte. Aber auch innerhalb der Gerberei herrschte Krieg. Es war ein gewerkschaftsfeindlicher Betrieb. Nowell hegte ein "tiefes Misstrauen" gegenüber dem obersten Betriebsrat. Er weigerte sich, zu verhandeln. Es dauerte mehrere Monate, bis der Bezirksgewerkschaftsvertreter einen Termin bekam. Die Löhne wurden individuell vereinbart. Und jeder hatte Angst vor dem Chef. 43 kam es zu einem Streik.

Auch im Hause Nowell herrschte Stillstand. Eine "brüchige Brücke der Höflichkeit" verband John und seine Frau Margaret. Sie und ihre drei Kinder lebten in getrennten Welten. Johns Schwester hatte ihm ein Buch mit dem Titel "Nur für Sünder" geschenkt. Er war nicht erfreut. Immerhin war er ein örtlicher Prediger.

Doch als er es las, erlebte er den Schock seines Lebens. Im Lichte der konventionellen christlichen Normen hatte er sich frei gefühlt, allen anderen die Schuld zu geben; die absoluten Forderungen des Jesus von Nazareth stellten ihn in den Mittelpunkt. Sein Bluff war aufgeflogen. Eine ehrliche Entschuldigung bei Margaret und den Kindern begann, das Familienleben wiederherzustellen.

Aber die Probleme in der Gerberei hielten an. Schließlich sagte Margaret mit der verheerenden Direktheit einer Ehefrau: "John, warum bist du nicht so ehrlich zu den Männern, wie du es zu mir warst. Bei mir zu Hause hat es funktioniert. Warum nicht auch in der Gerberei?' John war wütend. Aber er erkannte die Wahrheit, als er sie hörte.

Er rief die Belegschaft zusammen und teilte ihnen mit, dass sie auf einer neuen Grundlage arbeiten würden. Er rief den Betriebsrat herbei. Tom", sagte er, "ich habe euch nicht getraut und euch keinen Grund gegeben, mir zu vertrauen. Das tut mir leid. Ich möchte auf der Grundlage völliger Ehrlichkeit arbeiten und alle Karten auf den Tisch legen, auf der Basis dessen, was richtig ist, und nicht, wer Recht hat.

Tom war skeptisch. Aber als John die Gewerkschaft hinzuzog und sie bat, die Lohnsätze durchzugehen, alarmierte er die Direktoren. Er beunruhigte die Direktoren, überzeugte aber die Belegschaft, dass er es ernst meinte. Schließlich wurde ein Betriebsrat gegründet, lange bevor dies in Mode kam, wobei in jeder Abteilung eine gleiche Anzahl von Arbeitern und Angestellten gewählt wurde. Dieser wurde zum Mittelpunkt der neuen Partnerschaft.

Die Dinge entwickelten sich schnell. In den Akkordbetrieben, in denen der Wochenlohn stark schwankte, wurde ein Garantielohn vereinbart, der ein neues Gefühl der Sicherheit vermittelte. Die Fehlzeiten gingen zurück, und mit der Moral stieg auch die Produktivität, in einigen Fällen um bis zu 25 %. Die Arbeitnehmer konnten nun mit dem Chef sprechen, ohne Angst zu haben oder schikaniert zu werden.

Als das Management begann, sich für uns zu interessieren, begannen auch wir, uns für das Leder zu interessieren. Eine Arbeiterin, die in Tränen ausbrach, als sie in den Ruhestand ging, erklärte: "Ich war so verdammt glücklich". Von da an", so Nowell, "haben wir nie ein Pfund Produktion oder eine Arbeitsstunde verloren und unsere maximale Leistung erreicht.

Die Camden Tannery erlangte einen guten Ruf. Ein ehemaliger Kommissar aus Osteuropa sagte: "Hier sehe ich den Traum meiner Jugendzeit erfüllt. Diese Männer sind frei. Ich kann es in ihren Gesichtern sehen.'

Vor diesem soliden Hintergrund der Zusammenarbeit zwischen Haushalten und Industrie übernahm Nowell Verantwortung für die gesamte Lederindustrie. Er wurde Präsident der Association of Cut-sole Manufacturers, gehörte dem Vorstand der British Leather Federation an und war 21 Jahre lang Vorsitzender des Leather Institute. Es waren Jahre der Krise, als Sohlenleder durch Kunstleder ersetzt wurde. Seine Kollegen würdigen Nowells mutige Führung.

Die Branche begann, sich auf Lederbekleidung zu spezialisieren. Und natürlich ist Lederbekleidung, die schon bei unseren Vorfahren in Mode war, wieder in. Ich fragte John Nowell, der inzwischen Mitte neunzig ist, nach seinem revolutionären Konzept. Er antwortete: "Wir behindern unseren Fortschritt, weil wir an unseren vorgefassten Meinungen über Sozialismus und Kapitalismus festhalten und nicht bereit sind, sie aufzugeben. Wir Manager haben das Recht, das letzte Wort zu haben, als etwas angenommen, das mit unserer Position verbunden ist. In dem Moment, in dem ich Teamarbeit akzeptiere, was eine freiwillige Einschränkung meiner persönlichen Handlungs- und Eigentumsrechte bedeutet, habe ich begonnen, etwas zu schaffen, das weit über Sozialismus oder Kapitalismus hinausgeht. Es ist nicht die Zusammenarbeit derer, die sich einig sind, sondern derer, die sich nicht einig sind. Die aufeinanderprallen und sich verändern. Die neue Dialektik, wenn Sie so wollen. Ich muss bereit sein, mich von meinen Kindern korrigieren zu lassen, auf der Grundlage dessen, was richtig ist, und auch von den Arbeitern. Wenn ich als Chef bewusst auf meine Kontrollmacht verzichte, um mit den anderen Betroffenen herauszufinden, was richtig ist, dann wirkt diese Veränderungskraft und Probleme, die unlösbar schienen, werden gelöst.

Vielleicht hat dieser Mann das "Heilmittel", nach dem wir alle suchen.